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5★ - 五导家方法论:让你成为一名体验设计专家

来源:http://www.4sports-uk.com 作者:3522.com 时间:2019-09-17 03:33

目标依据产品不同阶段下参与角色的关注点可以分为:业务目标、产品目标、用户目标、体验目标。

1  当面临复杂、系统化的问题时,设计师可以通过五导家思考路径提升思考效率和质量。

我们花费大量精力在做如何如何推广,却忽略了用户目标,即通过这个活动,用户能获得明显的痛痒点价值是什么?经过思辨后,我们发现这样的价值非常模糊。

五导家过程中,在明确了业务目标之后,设计师根据自己的岗位特点寻找到了为完整的价值实现策略所添砖加瓦的设计策略,同样的,其他岗位的同学也可以以此方式找到发挥岗位特长的角度和方式,也就是说,这样的think-flow不仅适用于设计岗位,同样也适用于其他职能型岗位。(图10)

如何进行目标拆解?1. 产品执行阶段的UCD策略

当你得到很多衍生方案和设计想法后,你可以尝试着把他们构建在一种设计体系下(这时需要对设计方案做一些取舍和修改),形成一个独特的设计理念或设计语言(比如捷豹的“握手礼”、google的material design),这样会让你的表达具备非常强烈的中心思想,甚至能够形成独特的设计气质,用户能够借此更深入的理解设计本身,进而可能对产品和业务产生情感共鸣或价值观共鸣。这样你就不仅完成了设计过程的体系化,也完成了设计方案本身的体系化。

体验目标:

世界观决定方法论,要谈设计的方法论,必先明确设计观。

b. 策略执行中,关于体验目标的拆解

所以,用户体验目标(或用户诉求)并不能等同于设计目标,我们特别想强调和提醒这一点。只代言用户并不是设计师的价值,设计师面临的是更复杂的情况,需要考虑更多要素,做更多事情。

相比于了解目标人群对于煎饼的看法,寻找每天卖200张煎饼的方法反倒显得更直接。想到就可以开搞,比如:营销就是一种手段,看起来实现产品目标的过程也很简单,但第二天怎么办?第三天怎么办?

体验目标1:口味好

数据指标的设定过程如下图(图5):

如果没完成,需要找到对应产品目标未完成的原因是什么,下个迭代如何解决,可以实现该目标。

图5:设定衡量设计目标的数据指标

理解用户看起来确实麻烦费时,甚至感觉自己已经落下别人很远了,这种慌张会驱使我们选择那些看似的捷径。但磨刀的过程不会耽误真正砍柴的时间,多花时间理解用户目标也不会比直接寻找产品目标解决方案的过程要慢!

3 用户的潜在诉求

  1. 老板视角下的业务目标

图10:五导家Think-flow的岗位扩展

我到现在都无法理解有些所谓的敏捷迭代,宁可不断做新功能,也不愿意停下来打磨一下现有的功能。我的猜测,一方面可能是大佬需求;另一方面可能是找新点子容易、比较有成就感,而优化现有问题比较费时、无从下手。但无论如何,这都不应该成为我们敏捷瞎跑,漠视细节的理由。

五导家的初衷和夙愿,是为我们设计师自己解决一些切实的、基础的、有共性的问题,不求标新立异,也并非高瞻远瞩。然而,虽然这项工作的立意并不高端,但坦率的说,其过程中的艰苦程度和复杂程度却比预想的要多很多,纵使我们准备了赴汤蹈火的勇气和抽丝剥茧的决心,也难免受所处环境、认知水平和思考能力之所限。由此而生的诸多疏漏谬误,还盼同行同学们指导斧正,大家的建议和意见会成为项目组未来探索优化过程中的重要参考。当下拙论若能抛砖作响,引玉争鸣,已属至幸。

用户目标:

1 精准定位的目标用户(市场划分)

针对性策略:鸡蛋和面的比例多少?平底锅温度多少?平底锅上鸡蛋面的厚度多少?多长时间可以铲起来?甜辣酱的秘方如何?夹心是否脆香?葱花是否新鲜、放多少?榨菜丁口感如何、放多少?

图1:业务诉求所包含的具体内容

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

2  五导家将我们的思考从神秘的黑盒变成理性透明的白盒,帮助别人信任我们的思考结论。

例子:对于煎饼,客户的体验目标是–口味好、看起来干净的、实惠、方便(两分钟搞定,上班不用等太久)

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如何更好地理解业务目标、产品目标、用户目标以及体验目标?笔者认为,需要将目标执行拆解为:策略执行前、执行中以及效果评估几个阶段,根据每个阶段不同的特点去着力。

第三步:定义业务目标,聚焦设计目标

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下面以一个思考如何追求身边女神的案例试着通跑一下五导家。在这个案例中,为了模拟现实中团队协作的情况,需要读者自行人格分裂一下,你的下半身变成你的业务伙伴,是提出业务诉求的主体。而上半身则需要保持你的设计师身份。案例过程中,你需要重点考虑的是,作为上半身的设计师如何帮助全部的你追到女神。当然,这个比喻型的案例重在意会,帮助大家进行方法尝试,并不建议作为实际工作中的参考范例。(图8)

如果缺乏这种视角切换,那就是自私狭隘,这种心态是无法做产品的。

第四步:设定衡量设计目标的数据指标

例子:煎饼的业务目标是实现月收入4w 。

构建设计方案对于我们设计师来说是最熟悉不过的工作内容了,基本上我们每天都在做这样的事情。但令人唏嘘的是,仍然有非常多的设计师在构建设计方案时缺乏一个明确的、有效的形成思路,有的设计师靠个人喜欢,有的设计师靠对潮流的跟随和对他人的模仿,还有的设计师则是靠不知道什么时候才能出现的天人合一、灵光闪现… 为了避免这样令人无奈的状况,我们在这里特别强调必须要根据设计目标中的设计策略来构建设计方案,并遵循“SKS”的推导思路。

对上述问题进行定义,构建问题空间,并生成下一个UCD迭代策略,重复循环,直至问题被解决。

关于场景故事的表达形式、诉求洞见体系化方法等,可以参考用户研究领域的相关工具(如用户角色模型、故事板、六度分析等),这里不做展开。需要强调的是,洞见用户诉求虽然有着与明确业务诉求相向的思考角度,但其内容的限定条件(场景故事中的目标用户的特征、情境、任务/诉求),都是由业务诉求中的前两项内容所决定的。他们的推导关系如下图(图2):

体验目标2:看起来干净的

注②:STAR原则:即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。以此为原则和结构进行的故事或案例产出完整而高效。

为了达成更好的产品复购,如何通过拆解体验目标,针对性输出产品/运营策略最终满足用户体验并间接实现产品目标呢?以煎饼为例:

我们可以扪心自问一下:一年工作下来,有多少时间是花费在理解用户上面?还是90%的时间都在做,不停的做?

唯愿饱含灵感与情怀的设计工作,也能闪耀理性之光、绽放从容之美。

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3522.com,图3:用户诉求对业务诉求的丰满以及业务目标的定义

理解业务目标、产品目标、用户目标以及体验目标会让我们有意识关注用户问题,具体表现为:在策略执行前,能够以用户目标思辨自己当前正在执行或将要执行的策略;在策略执行中,能够深入用户体验细节,理解用户体验故事,挖掘并提炼用户体验目标,生成针对性UCD策略;最后在目标评估阶段,能够以终为始,检验自己的策略效果是否达到预期,如果未达到,是因为UCD策略过程中忽略了哪些体验盲点,这些作为下个UCD迭代策略,重复循环,直至问题被解决。

前一篇中,1688UED的负责人汪方进曾对我们团队的使命和任务做了如下定义:“在公司中作为职能部门(function)的UED团队,需要站在用户的角度思辨业务,通过服务内部客户进而服务我们的最终用户,用设计专业帮助业务成功,与业务一起成长”。这个定义是团队设计观最主要的组成部分,它用最朴素的说法指出了团队工作的立场、方式、方法和结果,明确务实,深刻坚定,在团队内外部合作与自身发展过程中都起到了至关重要的作用。其对我们Think-flow的具体指导会在下文中提到。

假如你的煎饼是开在诸如山东、徐州之类的北方城市,附近人群不存在换口味需求,即你摊煎饼这件事本身就不可行。所以,我们脱离了这样的目标思辨,去整所谓的策略,那就是白瞎。

注④:HEART模型:是google在“PULSE”评估系统基础上,结合用户体验质量以及让数据更有实际意义的需求,提出的一个用户体验度量框架,包含五个维度,分别是:愉悦度(Happiness)、参与度(Engagement)、接受度(Adoption)、留存率(Retention)、任务完成度(Task success)。

经过一系列UCD策略的执行,产品目标有没有达成,平均每天是否卖出了200张煎饼。

五导家的定义

就拿摊煎饼这事来说,我们很容易认为:摊煎饼的用户目标就是每天卖出200张煎饼,于是通过各种营销吸引一批前来尝鲜的用户,虽然当日成功卖出了200张,但次日却又无人问津。

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UE小牛犊,微信公共号:交互实验狮,人人都是产品经理专栏作家。关注产品思考、用户体验分析、交互研究,致力于UX方法论的探索和实践。

所谓的SKS是指从Strategy到Key factor再到Solution,具体含义为,设计目标中的设计策略是构建设计方案的源头,明确了设计策略之后,我们首先要做的是挖掘决定策略实现效果的关键因素,之后再由关键因素衍生出最终的设计方案。举个例子,如果你把经常送礼物当作了追求女神的策略之一,那么送的礼物是否贴心、是否体现诚意、是否够有品质和品位,绝对是你的送礼策略最终能否有效果的关键因素。花两个下午在陶吧里亲手烧制绘涂一个女神所属星座的Q版形象,其效果几乎一定会好于帮她屯一箱电视购物里的抗皱霜或者减肥茶。

a. 策略执行前,关于用户目标的思辨

这个经历告诉我们:缺乏用户目标思辨的策略执行往往都会事倍功半,即明明可以通过思辨用户目标,提前预知这个策略不会太好,为啥还要浪费资源去验证呢?

2. 它尝试着总结和表达作为职能部门的UED团队在设计工作中思考路径的普遍规律,力争将模糊、零散的信息及思考环节进行串联和体系化。

无论是产品策略还是运营策略,在执行前,都需要问问自己,这个策略对应的用户目标是什么?能够给用户带来明显的痛痒点价值是什么?不要总想着用户应该怎么顺应我们,需要思考:我们能给予用户什么?

可以发现,基本上所有我们设计师工作过程中需要用到的信息和思考关键点都串联在了这个思考闭环当中,且这个闭环只有一个trigger,就是目标用户。也就意味着,理论上,只要一项业务、一个产品、一个项目,明确而精准的定位了目标用户,那么后面所有的关键内容,都可被推导得出,相互关联,少有遗漏。

定义:各部门经理拿到业务目标后,会基于自己的商业模式制定对应的产品目标(注:产品目标乘以商业模式等于业务目标)。产品目标是业务目标得以实现的重要前置条件,它是实现业务的重要手段,因此也被称为“手段目标”。

有用户价值,也就应该有支持该价值实现的行动策略(价值的实现策略)。这其实讲的就是对核心战术思想的明确。实现用户价值的方式方法有很多,但面对靶心,是选择羽箭还是飞镖,取决于我们的能力特长和当时的竞争环境。

什么是目标?

能够衍生多少设计方案,说到底靠的还是设计师的灵感、想象力、创新力。而衍生出的方案是否优质,则要靠设计师的品位和审美。

总结

设计目标的形成过程和包含的内容如下图(图4):

定义:用户期望你的产品或服务所能提供的痛痒价值。

设计目标≠用户体验目标/用户诉求

  1. 产品经理视角下的用户目标与体验目标

a. 产品目标是否达成

设计目标不是用户体验目标,那它究竟是什么呢?设计目标包含哪些要素?是怎样描述的?目标是怎么形成的,又是怎样演绎的?接下来的“五导家”步骤说明里会进行详细介绍。

绘制如下煎饼策略UCD导图:

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#专栏作家#

当然业务目标达成,只是阶段性的,如何保证业务水平在上升趋势中攀升,才是以终为始追求的真谛。

业务诉求这个概念,因为太常被提及,面目已经越来越模糊甚至符号化了。

  1. 部门经理视角下的产品目标

定义:产品的终极目标是为了盈利,有直接盈利,也有通过获取流量,间接盈利。这个过程中老板会制定各部门的业务目标。

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例子:煎饼的用户目标是可以换换口味,不用一直吃饭喝粥了。

3  借事修人,熟能生巧,化茧成蝶。五导家并不是一个能给设计师或设计行业带来革命性改变的大招儿,也不是一个多么具有前瞻性的理念,它只是对设计师工作中基础内容的提炼和基本规律的尝试性总结,希望团队里的设计师们能借由基本思考过程的不断醇熟而变得更加专业而强大。

针对性策略:灶台是否干净?放置面的桶、葱花、火腿肠、鸡柳等容器看起来是否干净?鸡柳、火腿肠、榨菜丁等原材料看起来是否新鲜、干净?制作过程中是否有戴手套?装煎饼的袋子看起来是否干净?…

注⑥:MECE原则:又称MECE分析法,是由麦肯锡公司提出的一种枚举分析方法,全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思是“相互独立,完全穷尽”。是对于一个重大的议题,能够做到不重叠、不遗漏的分类,而且能够借此有效把握问题的核心,并解决问题的方法。

定义:用户在体验你的产品或服务过程中关心/忌讳什么。

图4:聚焦设计目标

如果没有达成,原因是什么:是受节假日、天气等外部环境影响?还是因为用户体验目标没有达成、忽略了哪些体验关键点?

3 价值的变现方式 (收入模型)

  1. 对于体验细节的漠视

需要特别提及的是,无论是用数据指标做效果衡量,还是用数据指标进行问题判断和原因锁定,客观公正的态度和科学的试验方法都是最为重要的。另外,衡量的结果无论好坏,都有价值。“好”是对既往的肯定,“坏”是对未来的指引。

商业模式:每张煎饼最低7元,加不同的料,价格也不一样。

注①:三个工人在建筑工地上砌墙。有人问他们在做什么。第一个说我在砌墙;第二个说我在建大楼;第三个说我建造美丽的城市。多年后,第一个还在砌墙,第二个成了建筑工地管理者,第三个成了这座城市的领导者。

上述现象被称为“缺乏同理心”,缺乏同理心会导致我们无法选择正确的产品策略,更别谈接近产品鼓心了,眼睛都看不见了,还指望射中10环靶心吗?

文:李龙  |  转自站酷

我们很容易陷入产品目标的思维定式里,错将产品目标混为用户目标。

挖掘关键因素的过程中有一个小技巧,就是你可以尝试通过MECE原则⑥来检验策略关键因素推导的独立性和全面性,如果你的关键因素划分得不重叠且少有遗漏,那么你的设计方案就有了开阔衍生的基础。

例子:煎饼的产品目标是每天卖出200张煎饼。

需要注意的是,设计策略在部分维度和部分程度上实现的用户价值并不能直接或局部的进行变现,这部分用户价值最终与其余用户价值一起形成完整的用户价值,并通过此完整的用户价值进行变现。

  1. 结果评估

原则上,业务诉求的明确不是设计师的工作,而是业务伙伴们的工作,当然,作为设计师的你,如果能够帮助业务伙伴们一起思考、梳理、明确业务诉求,那么恭喜你你已经在组织当中发挥了跨越工作岗位的价值,产生了更大的影响力。

b. 业务目标是否实现

案例示意(图8)

我们以摊煎饼为例:

图6:根据设计目标构建设计方案

之前有一个关于活动的推广策略。活动的目的是希望用户知道我们的产品以及这个产品的某某功能,接下来就是一顿猛如虎的操作,制定了一套活动体验路径,先如何如何,再如何如何,最后到达某某落地页。

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我们擅长制作很多个demo,却不擅长打磨好一个功能。

有用户价值,就有用户价值的变现,就是所谓的收入模型(价值的变现方式)。收入模型的思考和设计是一项高难度的技术活,是对一个产品或一个商业公司的终极考验,好的收入模型不是竭泽而渔的短视,而是能够促成正向循环的制度开关,是可以共赢共惠的生态系统。

目标拆解过程中容易犯的错1. 将用户目标与产品目标混淆

五导家的底层设计观

那么,什么是业务目标、产品目标、用户目标、体验目标呢?


如果完成了,需要思考下一个业务目标是什么,是否需要招募工人扩充生产力,实现收入翻倍,保证业务水平能够在上升趋势上继续攀升。

注③:SMART原则:由彼得德鲁克在《管理的实践》中提出,德鲁克认为工作目标或绩效目标,都必须是具体的(Specific)、可衡量的(Measureable)、可达到的(Attainable)、与其他目标有一定相关性的(Relevant)、有明确的截止期限的(Time-bound)。

  1. 误以为产品目标就是捷径

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这里把五导家的五个步骤以概要的形式再提取一次,简化表达,方便记忆(图9)

什么是设计观?我们把它理解为对设计领域关键问题的回答的总和。对于一个设计团队来说,最关键的问题就是,在所处环境中,我们的使命和任务是什么。

写在结束之前

五导家全图

关于设计目标怎样形成,设计目标中具体包含哪些内容,设计目标又是怎样演绎的,我们已经在前文中都进行了粗略的描述(文章篇幅所限不能详细展开)。我们把所提到的所有步骤和元素集合到一起,就得到了下面的这张“五导家”全图(图7):

完整而明确的业务诉求其实就是由以上这四部分组成的,内容不复杂,但就怕囫囵吞枣敷衍而过。只有这些内容都足够清晰而明确,后面的工作才能有源有据的顺利进行。

根据设计目标构建设计方案的过程如下(图6):

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