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中小险企生态破局(3522.com中):两大核心能力助

来源:http://www.4sports-uk.com 作者:3522.com 时间:2019-09-17 03:32

其实,互联网生态就是一个动态、开放、在线、庞大而又快速流动,从而不断重构的演化之网!这是中篇,上篇请跳转:中小保险企业的生态破局之道,下篇为寻找生态网络中的位置。

(生态建设 生态运营)*生态治理=生态雏形。从企业端讲,要想从保险业完成到互联网生态的升级转型,生态的运营体系建设必须作为三大工程建设之一,可以理解为狭义的生态建设和生态运营,是双轮驱动型互联网生态的两只轮子,缺一不可;从用户端场景端讲,生态运营是生态的精气神,是保持生态活力的关键动力;从复杂网络的角度讲,生态运营是网络自我演化的关键力量。

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每一个引入的节点,一定要想方设法产生丰富的互动,才能保证网络的演化,哪怕这个网络初期非常简单非常小。吸引节点的能力就是产品能力,也就是商业模式;产生丰富互动的能力就是运营能力,也就是运营模式。

一、生态运营是生态战略的三大基础工程之一

上半场腾讯靠产品能力行走互联网江湖,阿里靠运营大杀四方。下半场的竞争,产品能力和运营能力一样都不能缺少,否则一定会在竞争中落下风,最终被超越甚至被击败。

互联网生态的底层逻辑,是一张正向、庞大、自我演化的复杂网络。因此生态战略的主要工作都是怎么形成这张可以演化的大网。

2018年10月份腾讯宣布5年来首次组织架构调整,你会发现除了保持产品自下而上的活力以外,几乎所有的重点都聚焦在大运营这个范畴之内。另外一个就是阿里,自上而下的战略驱动模式,从2014年启动中台战略开始,就已经走产品 运营双轮驱动的模式,一举打破过去依靠强运营弱产品的局面。

  1. 生态建设三大基础工程

这一点很有趣,商业模式和运营模式的充分融合,目的是为了企业更适应已经开始的线上线下融合的新型业态,即马云口中的新零售。对传统企业而言,互联网公司驾驶着商业模式 运营模式双轮驱动的战车驶入传统企业的战场。

简单的讲,复杂网络的构成:一定要有节点、节点之间的连接;网的演化,一定要让节点和连接不断演化,形成新的节点和连接;网的正向性,一定要对网络进行治理,保证所有节点和连接都是正向的;最后一个就是网的演化是要具备一定的“自我演化”的可能性。

保险业作为强运营型(这里的运营指狭义的运营:企业运营 销售驱动,区别于阿里的广义的运营:企业运营 销售 互联网运营)企业,没有所谓合规性的保护,真的很难抵抗阿里的降维打击。

实际上这里面就三个工程:建节点、促进节点连接与演化、对演化进行正向的管理,分别对应了互联网生态建设的三大“落地”工作:建设所需的架构水平,就是企业围绕愿景的产品能力;激活所需的运营水平,就是企业围绕愿景的运营能力;管理所需的治理水平,就是企业围绕愿景的治理能力。

大企业主导生态建设,小企业参与生态建设,但大小企业都必须理解互联网企业下半场的两大关键能力,以及两大能力对生态的作用,才能更好的在生态中游刃有余。

三者分别代表了企业的:商业模式,解释了企业为社会创造什么样的价值;运营模式,解释了企业如何将创造的价值传递给社会;价值观,解释了企业创造价值、传递价值的方向。

产品能力和运营能力,是价值创造和价值传播的核心能力,缺一不可。此运营并非狭义的企业运营,而是广义的运营能力,包括企业运营、地推销售和互联网生态的运营。

愿景是生态的方向。

一、产品能力

因此,互联网平台型生态雏形的建设可以总结为一个简单的框架,即:生态雏形=(生态建设 生态运营)*生态治理

产品能力是企业的商业模式,是产品 服务能力的统称。要考虑企业的整体战略定位,生态建设就是最大的战略定位。

  1. 生态框架的应用

战略的本质是做出选择,选择什么做,什么不做,从而界定出自己的用户群体,确定企业的用户价值主张。包括选择生态切入方向、通过什么样的产品或服务,什么样的生态、什么样的渠道来创造价值,从而吸引用户到平台中来,并留住用户。

三大工程全部做到尽善尽美的企业目前还没有。

所以,商业模式主要是价值的创造,它核心回答的是保险公司的盈利模式问题。

互联网生态建设的早期,成功取决于团队的优势和特长,腾讯号称产品能力最强(不含技术部分,但实际上应该包括技术部分),也就是生态建设部分成就了早期的腾讯;阿里运营能力强,就是生态运营部分成就了早期的阿里。

二、运营能力

但每一家的生态治理能力都容不得半点马虎,腾讯强在共治和自治,是社交产品的属性,发动群众的力量;阿里强调诚信为王,是零售业的属性,驱动阿里构建了七大信用体系,积极发挥了规则的力量。

运营能力是企业的运营模式,包括企业经营、地推销售和生态的运营三大内容,主要偏互联网生态的运营。

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运营模式更注重价值的传递,对内,核心就是运营效率的提升和自身运营成本的降低,主要是组织效率和人才管理的问题。对外主要是生态的运营,在充分明确战略的前提下,通过对不同群体、不同时间点的用户制定不同的策略,利用各种各样的手段,来向生态投放活力,激活用户和渠道,从而促进用户源源不断的产生交互,形成转化。

对于下半场,你会发现腾讯在补技术和运营的短板,阿里在补产品和技术的短板。从框架的应用能力来讲,趋同成为必然趋势。

三、两大能力对生态的作用

IAB物智链保险业生态战略篇已经更新完的30篇文章26万字内容,都在讲生态建设相关的东西,接下来十多篇都会聚焦在生态运营和生态治理相关模块,为了支撑生态的运营和治理,企业对内又需要做好企业运营层面相关的工作,我把这三部分统称为“智慧运营”,即:对外,生态运营,目的是实现激活用户,促进交互,获取交易价值;对内,企业运营,目的是实现解放人性,降本增效,创造社会价值。

保险公司做生态,因为是金融企业主导,无法像互联网企业一样高举高打,因此选择核心模式非常的重要。财险特别是车险短期看技术,长期还要依靠模式,目前的竞争很难有大的差异,非车险方向,农业生态是一大看点。人身险是长期看好的模式,特别是拓展出的大健康方向、养老等,都大有作为。这是商业模式选择的方向,详情可以参考前面的文章互联网生态建设的六个切入方向 | 保险科技生态建设、保险公司互联网生态建设的切入方式 | 保险科技生态建设。

二、对外:生态运营的关键

第二个是广义的运营能力,包括企业运营、地推销售、互联网运营三方面。

生态运营要求企业通过各种各样的手段,不断向系统中注入能量,从而让网络产生演化能力,不断自我演化。关键或者目标是获得足够数量的网络用户、保证网络用户的活跃度、挖掘网络用户终身价值,即:通过运营手段,促使网络用户不断产生核心交互,在交互中获取价值。

企业运营

  1. 获得足够数量的网络用户

企业经营方面的运营,利用技术提高效率、释放组织最大的活力是内部运营所孜孜不倦追求的方向。

无论是传统商业,还是互联网,新的产品发布后的目的都是获得足够多数量的用户。互联网生态的第一个核心指标就是“网络用户数量”,这是阿里、腾讯生态赖以生存的开端。以传统企业为例:在传统企业中,互联网生态建设较为市场所认可的就是海尔,用来在生态战略中进行价值考核的就是那个著名的“二维点阵图”。

地推与销售

市场是检验绩效的最好方法,每一个人、每一个经营体都要被用户考核。海尔的创新之处在于将交互价值和交易价值统一在了 “二维点阵图”中。这张图的含义是,要把产品卖给有名有姓的用户,并了解他的需求。

主要就是百万级的代理人队伍,一方面技术赋能提高人效,更主要的是要通过生态推动代理人队伍积极转型,根据不同生态类型强化代理人队伍,例如大健康生态代理人队伍会围绕保险服务 医护健康管理为主,此类复杂的业务模式,仅仅依靠1个独立的代理人是无法完成的,那么1名综合理财顾问 1名医生 1名护理人组成的新型队伍就可能是一个方向。

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如果是财险方向,以农业生态为例,1名综合理财顾问 1名农业专家 1名农业产供销方面的专家就可能是一个方向。我们暂且将这种组合称之为“自由代理人集团”方便以后讨论。自由代理人集团可以根据生态的需求,服务团体之间自由组合,目的是为了更好的服务生态用户。

横轴代表了传统的KPI指标。和传统差异的地方在于,这个指标不是由领导层指定,也不是由员工自己提出,而是由市场来决定。海尔对内部产品的市场定位是“引领”,就是要超出竞争对手一大截,成为整个细分产品领域里的引领者。

从这个角度讲,产生新分工(打破旧的利益平衡,形成新的社会分工 | 保险科技生态建设之本也是满足的。

但是,“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成,而是要体现出纵轴上的用户价值,海尔定义这个用户价值最为关键的指标是:网络用户的数量。

互联网运营能力

这就是生态运营的第一个关键指标:产品上线后,获得真实有效的网络用户数量。

这几乎是所有传统企业最缺乏,也是理解偏差最大的部分。此运营和传统企业理解的运营能力完全是两码事,互联网的运营简单的讲就是两个关键:促活 LTV。促活:通过各种各样手段促进平台上的用户(复杂网络中所谓的节点)在生态中产生交互,例如微信最为基础的交互就是聊天,除此之外公众号文章的阅读、微信支付等等都是典型交互,创新型场景微信红包就是促进支付交互的最大代表。LTV:重视用户终身价值的挖局,这个是理念上的转变。传统企业重销售轻服务,其实销售本身仅仅是一个动作,未来只有服务没有销售,销售是服务的开始。可能第一次销售中企业是赔本的,但是通过销售之后高质量的服务,不断地产生第二、第三、第四次……交易,从而将用户全生命内的交易行为都留在生态中,通过第二、第三、第四次交易获取更大的价值。

对应到生态的底层逻辑,网络用户的数量就是生态网络雏形中的一个个节点。

所有企业都必须充分了解商业模式和运营模式,只有建立在充分认知的前提下,大中小企业才能在生态中找到各自的定位。

非常重要的是,因为人是活的,是立体的,是动态变化的,这是区别于所有其它节点的关键属性,围绕人这个“节点”展开的网络效应、协同能力和价值都远大于其它节点。生态网络之所以具备演化能力,也是这个原因。

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

但同时,很多传统企业做了一款App,动辄号称注册用户数破亿,没有活跃度的话,还只是1亿个断开的,毫无关系的,静态的节点,是没有任何网络价值可言的。这时候就要发挥运营的第二个关键动作:促活。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

  1. 保证网络用户的活跃度

互联网生态的第二个关键价值或者目标就是用户活跃度,有足够的注册用户还必须保证用户是活跃的,生态才真正开始具备价值。这也是为什么资本市场、互联网公司创造了日活、月活等等指标,来衡量一家互联网公司的价值。

互联网生态运营的第二个关键举措就是想尽一切办法,促进已注册用户的活跃度,而增加活跃度是要依靠产品和运营合力实现,除了产品满足生态战略的价值所求以外,常规的促活方式包括:

保证生态所在领域具备潜在高频的可能性

例如:社交,天然的高频场景;购物,天然的高频场景等等。金融领域的支付行为也是天然的高频场景,但传统价值链中的保险业务并不具备高频的特性,保险产品的生产、销售、承保、理赔、再保等等每一个环节都不具备高频的可能性。

从这个角度讲,建设保险业的生态,策略上是“虚”的,没办法坐实。但是保险的特性又可以让其和其它高频行为进行关联,也就是设计高频场景下的保险产品,场景保险就是此类玩法,如众安的步步保,蚂蚁的多收多保,共享单车的骑行意外险等等。

但是场景类保险的弊端也很明显,它是服务于场景的“风险共担机制”,不管怎么样都无法成为场景本身。这也就导致,根本不存在保险业生态这种概念,有的只是保险业主导生态建设。

产品促活

利用产品的功能促活,主要包括两大类:第一大类就是产品所在的领域的确解决了用户刚需,例如微信产品社交的确做得很好。第二类是一些小技巧,像打卡签到、会员体系、胸章、积分兑换奖品等等,这些都是作为补充性小技巧,不能作为主要手段,本质上并没有为用户,为社会创造任何价值。

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